Über das VSM

Das “Viable System Model” wurde Anfang der 1970er Jahre von dem britischen Kybernetiker Stafford Beer entwickelt, und hatte eine wichtige erste Anwendung für die sozialistische Regierung von Salvador Allende in Chile. Allende wollte eine funktionale Steuerung für verstaatlichte Bergbau und Banken Industrie des Landes entwickeln.

Als die Regierung Allendes 1973 mit einem durch die USA gesteuerten Putsch ein tragisches Ende nahm, war die Akzeptanz des Modells auf Nischen beschränkt. Stafford Beer arbeitete aber weiter an dem Modell und der systemtheoretischen Modellierung von Organisationen und darauf aufbauend auf innovativen Moderationstechniken, vor allem der Syntegration.

Wir werden im VSM eine Menge der Begriffe wiederfinden, die in der Lean und Agilen Umgebung eine Rolle spielen.

Wir werden auch eine Parallel-Welt finden: das VSM entstand Anfang der 1970er im Kontext der Kybernetik. Es nimmt eine Menge der Prinzipien vorweg, die im Rahmen der agilen Entwicklung (wieder-)entwickelt wurden. Wie wir sehen werden, hat es eine breitere Grundlage und einiges an wissenschaftlicher Fundierung.

Unsere Reise führt uns auch in das Gebiet der Systemtheorie, insbesondere der Kybernetik. Während es viele verschiedene Varianten der Systemtheorie gibt, ist die Kybernetik quasi der Ursprung, die Wurzel des Baums. Kybernetik im Allgemeinen ist die Lehre von der Steuerung und Kontrolle. Das Schlüssel-Element dazu ist Feedback und seit der Entwicklung in den 1940ern gewann es eine weite Verbreitung in Bereichen, die sich von der Biologie über Psychologie, Soziologie bis zur Miliärtechnik erstrecken.

Stafford Beer hatte die Idee, die Prinzipien der Steuerung, Feedback und Kontrolle auf Organisationen anzuwenden. Dabei entstand das VSM.

## Reden über Systeme

Wir reden hier viel über Systeme – die in verschiedenen Kontexten vorkommen und verschiedene Fokussierungen repräsentieren:

• System als nicht-zerlegbare Einheit, d.h. Das System kann nur als Einheit verstanden werden und ist mehr als die Summer der Komponenten
• System in der Interaktion mit seiner Umwelt, oder wenn man so will, seiner ökologischen Nische

Ein solches Modell, das kybernetische Prinzipien der Steuerung auf Organisationen anwendet und organisatorische Nachhaltigkeit und Lebensfähigkeit verbessert, ist das Viable System Model (VSM). Das von Stafford Beer entwickelte VSM bietet einen umfassenden Rahmen, der es Unternehmen ermöglicht, ihre internen Entscheidungs- und Informationsprozesse zu verstehen und zu optimieren.

Viable – Überleben und Identität

Viable heisst wörtlich übersetzt lebensfähig. Im Kontext der Kybernetik ist allerdings mehr damit gemeint.

Gemeint ist, dass die Organisation (oder der Organismus) als Ganzes seine Identität bewahrt. Ein Beispiel für das Gegenteil wäre eine Nation, die zerfällt und nur eine lose Sammlung von Banden und Flüchtlingen hinterlässt.

Daher kann man im Umkehrschluss sagen, dass ein System seine Identität bewahren will – und dass wir im Fall von Organisationen eine Stelle finden müssen, die sich mit dem Erhalt befasst sowie diese weiter entwickelt, wenn sich die Umgebung (oder die Nische) verändert.

Viable – lebensfähig und nachhaltig

Wir haben eingangs gesagt, dass man ein System und seine relevante Umgebung – oder Nische – als Gesamtheit betrachten muss.

Das heisst, ein System ist nur lebensfähig, wenn seine Umgebung fortbesteht.  Durch die integrierte Betrachtung der Umgebung (oder des geschäftlichen Ökosystems) wird der Begriff “lebensfähig” zu einem Synonym zu “nachhaltig”.

Damit kommen wir stark in die Nachhaltigkeitsdebatte. Das gilt nicht nur für den Fokus, in dem wir hier unterwegs sind – es wird nicht wesentlich deutlicher, wenn wir die Anwendungen in öffentlichen Bereichen wie das Design von Gesundheits- oder Bildungssystemen betrachten

Als Konsequenz werden wir sehen, dass wir die Betrachtung der Umgebung, vor allem der Kunden, aber auch der anderen Stakeholder, eng integrieren.

Viable – Adaptiv und resilient

Viable findet sich in einem Begriffsfeld, das verschiedene ähnliche Begriffe umfasst:

• Resilient: kann mit Störungen umgehen und seine Funktion bewahren
• Adaptiv: kann seine Funktion neuen Umständen anpassen
• zwei Seiten derselben Medaille, in der Praxis in Organisationen eine ständige Herausforderung: übersetzt man das in Betrieb und Innovation, dann wird sofort klar, dass es sich um Ziele (und zum Teil um Menschen / Funktionen) handelt, die auf der einen Seite beide notwendig für das Überleben sind, die auf der anderen Seite aber ständig Handlungsoptionen produzieren, die miteinander in Konflikt stehen
• beide sind Teil eines größeren Bilds: Lernfähigkeit
• wir werden diese beiden Funktionen (und ihr Zusammenwirken) noch weiter beleuchten
• Anpassung und Resilienz sind die Voraussetzungen für Selbstorganisation, Selbstorganisation sichert Adaptivität und Resilienz

Was braucht eine lebensfähige Organisation

A learning organization is a co-evolving configuration of roles and tasks, which is mutually agreed upon and revised each time it is required, by its members, to adapt to a continuously changing environment
-– Angela Espinosa

Jetzt haben wir ein gewaltiges Fass aufgemacht: adaptiv und resilient, Selbstorganisation, Stabilität und Identität: – wir brauchen ein operatives System und Verantwortlichkeiten, um mit der Umgebung und ihrer Varietät umzugehen – und wir brauchen  – Damit wir datt janze unter einen Hut bringen können, führen wir gleich die Subsysteme des VSM ein. Zuvor verweilen wir noch ein bisschen bei den Anforderungen, die sich an eine lebensfähige Organisation ergeben.

• operative Rollen, die in der Lage sind, mit der Vielfalt ihrer lokalen Nischen umzugehen
• Rollen in einem Metasystem (oder Management), die in der Lage sind, mit der Vielfalt der Operationen umzugehen
• die adaptive und resiliente Organisation als Ganzes, die in der Lage ist, mit der Vielfalt der Umwelt umzugehen

VSM-Vokabular

Systeme und Kanäle

Im VSM-Vokabular gib es verschiedene Systeme – die Systeme 1 bis 5 – und eine Reihe von Kanälen bzw. Typen von Kanälen zwischen diesen Systemen. Die Notation ist am Anfang verwirrend, denn mit den einzelnen Systemen sind nicht immer Teile der Organisation gemeint, sondern sie können auch Gesichtspunkte oder Perspektiven bezeichnen.

Hinter den Kanälen steckt auch mehr als es zunächst scheint, wir werden das ebenfalls näher ausführen.

Die verschiedenen Systeme sind:

• System 1: Das operative System, produktive Arbeit, also in unserem Fall das Liefern von Batterien und Solarzellen
• System 2: tägliche Koordination
• System 3: “Inside and Now”. Planung und Organisation der Arbeit
• System 4: “Outside and Then”: Neuentwicklung, Marktforschung, neue Entwicklungen
• System 5: Identität, Priorisierung: the ultimate Boss

Dazu kommt noch

• System 3* (drei Stern): Interventionen

Das wichtigste System ist das System 1 – in Lean entspricht das dem Wertschöpfungsprozess. Wir werden daher mit der Betrachtung des Systems 1 anfangen.

Um die Betrachtung vollständig zu machen, muss man noch weitere Aspekte hinzufügen und die Kommunikationskanäle dazu planen, also

• Koordination zwischen parallelen Einheiten (2). Das umfasst so verschiedene Dinge wie Sekretariat, Verhaltensstandards
• Die stabilisierenden Aspekte (3, in VSM-Sprech: „nach innen und jetzt“) wie Controlling, Compliance, Marketing, die eine effektive und stabile Organisation sichern
• Die zukunftsorientierten Aspekte (4, in VSM-Sprech „nach aussen und Zukunft“), die der Organisation helfen, sich auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten
• Die Wahrung der Identität (5), die zwischen den widersprüchlichen Anforderungen der genannten Aspekten moderiert und das Gesamtsystem im Auge behält.

Die Systeme 1 und zwei repräsentieren die operative Arbeit, während die Systeme 3 bis 5 das Meta-System oder das Senior Management bilden. Man muss sich beim Betrachten der einzelnen Systeme immer wieder vor Augen führen, dass es sich um Funktionen handelt, nicht um Rollen oder Personen. Das VSM-Diagramm ist nicht als Organigramm zu lesen, stattdessen als ein Netzwerk der Entscheidungs- und Kommunikationswege.Eine bessere Metapher als Organigramm wäre es, das VSM-Diagramm mit einem Nervensystem zu vergleichen.

Die Kanäle umfassen

• vertikale Kanäle
• horizontale Kanäle
• der algedonische Kanal

abb 1: VSM komplett

Im Fokus

Im Fokus haben jetzt die Gesamtfirma und wir wollen betrachten, wie sie strukturiert sein muss, um wie das alte Team als viable System zu funktionieren.

Das heißt, dass sowohl die drei Bereiche einzeln jeweils lebensfähig sein müssen als auch das Gesamtsystem (Kenner von Lean werden das Muster leicht erkennen und die Parallele zu drei Wertströmen ziehen.).

Hinzugekommen sind einige neue Bereiche, die zu einem kompletten lebensfähigen System gehören.

Wir konzentrieren uns jetzt auf das neue Gesamtsystem, unser System in Focus. Für manche Zwecke benötigen wir auch die Betrachtung der Teilsysteme (S-1) und des übergeordneten Systems (S+1).

System in Focus (SiF): das System oder die Abstraktionsebene, die wir gerade gestalten. S(-1): die enthaltenen Teil-Organisationen S(+1): die übergeordnete Organisation

Nur Systeme 1 müssen lebensfähig sein

Eine wichtiger Hinweis ist hier angebracht: nur Systeme 1 müssen lebensfähig sein und können demzufolge in einer „Explosionszeichnung“ wieder als komplettes VSM dargestellt werden. Das gilt insbesondere nicht für System 3 bis 5 oder ihre funktionalen Elemente wie z.B. Marketing oder Controlling. Im Gegenteil: wenn diese Funktionen ein Eigenleben und eigene Zielsetzungen entwickeln, ist das eine Dysfunktion in der Organisation und die verschiedenen Ziele werden werden über kurz oder lang miteinander in Konflikt geraten.

VSM ist fraktal

In Konsequenz kann man VSM dazu benutzen, die verschiedenen Ebenen einer Organisation mit denselben Methoden zu beschreiben und daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Das eröffnet ein immenses Potential von fundierten Analysen und Gestaltungsmöglichkeiten.

System 1: Umwelt, Operation, Management

Das operative System (System 1)

Der wichtigste Aspekt eines Systems ist das, was es tut. Es entspricht ungefähr dem, was in Lean der Wertstrom oder die Wertschöpfungskette ist.

Das System ist, was es macht. Stafford Beer

In VSM nennen wir diesen Aspekt das System 1, das operative System. Es beschreibt die direkte Verantwortlichkeit für die Lieferung einer spezifischen Dienstleistung oder eines Produkts.

Das System 1 steht im Zusammenhang mit seiner Umgebung und das System 1 braucht irgendeine Methode, sich zu organisieren: sein Steuerungssystem (oder Metasystem oder Management). Die Verbindung zwischen dem System 1 und der Umgebung bzw. seinem Steuerungssystem beschreiben wir über Kommunikationskanäle.

Kommunikationskanäle zu verstehen und richtig zu designen ist fast wichtiger als die einzelnen Systeme, da sie wesentlich das Funktionieren des Systems bestimmen.

Die Produkte oder Dienstleistungen – oder Zielgruppen, Märkte oder andere Segmentierungen können jeweils ein eigenes operatives System erfordern. In einer Organisation können – und werden – typischerweise mehrere operative Systeme bestehen.

Bei den Illustrationen kann man auch schon den Beginn einer eigenen graphischen Sprache beobachten: tatsächlich wird das operative System als Oval, das Steuerungs-, Meta- oder Management-System als Rechteck und die relevante Umgebung – oder die Nische des Ökosystems – als amöbenartige Form dargestellt.

Erste Einblicke

Eine erste Betrachtung wäre das folgende Diagramm:

Abb !fig(vsm-0)

Die Elemente darin sind – Die Umwelt, also z.B. die Kunden, der Wettbewerb oder staatliche Regulierungen – Das operative System als die bestimmende Sicht (“das System ist, was es tut”) – Das Kontrollsystem oder die lokale Organisation. Es bedeutet bevorzugt Selbstorganisation, so weit das möglich ist, umfasst aber im Prinzip jede Art von Organisation.

Es zeigt daneben die Beziehungen – zwischen der Umwelt und dem operativen System, als zwei gerichtete Kommunikationskanäle – zwischen dem operativen System und dem Steuerungssystem, ebenfalls als zwei Kommunikationskanäle.

Abb !fig(vsm-1)

System 2: Information und Koordination

System 2: Tägliche Koordination

Die Aufgaben von System 2 umfassen die Koordination, also die Vermeidung (“dämpfen”) von Oszillationen, die Sicherung der Kohärenz und die Beilegung, besser Vermeidung von Konflikten bei bestmöglicher Wahrung der Autonomie der operativen Systeme.

System 2 ist ebenfalls dem Ziel verpflichtet, die einzelnen operativen Einheiten zu stärken. Konkret umfasst das die Aufgabe, sie in ihrer Fähigkeit zur Selbstorganisation zu stärken.

Das System 2 ist keine Instanz in der Firma, es ist eine ganze Reihe von Dingen, die die operativen Einheiten unterstützen und die Stabilität sichern, zum Beispiel:

Softwaresysteme

• Raumbuchung

• Software-Versionsverwaltung

Rollen von Gruppen und Personen

• Sekretariat

• Steering-Komitees
• Moderatoren und Coaches

Dokumente

• Richtlinien
• Corporate Design Standards und Vorlagen

Meetings

• Planungs- und Review meeting
• Retrospektiven

Kultur

• Sprache und Umgangsformen
• Normen

System 3: Optimierung und Auditierung

Reflexion, Verbesserung, Synergien

Das System 3 kann man am Besten als operatives Management beschreiben. Es beruht auf der Fähigkeit der einzelnen Systeme 1, sich selbst zu organisieren und sich mit Unterstützung der Mechanismen des System 2 zu koordinieren.

Das System 3 hat die Aufgabe, eine übergreifende Sicht bereit zu stellen und aus dieser Gesamtsicht Verbesserungen anzustossen. Dazu muss es mit System 2 und mit den lokalen Steuerungs-Funktionen der einzelnen Systeme 1 kommunizieren.

Stafford Beer beschreibt dieses System als „Inside an Now“: es kümmert sich um das innenleben und Funktionieren der Organisation und stösst Verbesserungen an.

System 3 kreiert damit die Umgebung und den Kontext für eine effektive Zusammenarbeiten der einzelnen operativen Systeme.

Die Kanäle zwischen System 3 und Systeme 1

Die operativen Systeme organisieren sich so weit wie möglich selbst und nutzen die Services des System 2 zur Koordination. Das ist die effektivst Möglichkeit und man kann diese Priorität direkt aus Ashby’s Gesetz herleiten. Man kann fragen, warum dann noch ein übergreifendes operatives Management notwendig ist.

Das System 3 ist notwendig, weil eine reine Selbstorganisation zwischen den operativen Systemen nicht immer ausreicht. Wenn Konflikte um Ressourcen auftreten oder allgemeine Policies umgesetzt werden müssen, kann eine Intervention nötig werden. Dazu verfügt das System 3 über zwei vertikale Kanäle zu den Systemen 1: zum einen den Kanal zur Ressourcenverhandlung und Verantwortlichkeit und zum zweiten den Interventionskanal.

Resource Bargaining and Accountability – Ressourcen-Verhandlungen. Über diesen Kanal werden Ziele diskutiert und Planungen abgestimmt und die entsprechenden Budgets oder Ressourcen verteilt. Ausserdem dient er dazu, die Verantwortlichkeit über die verwendeten Ressourcen einzufordern.

Corporate Intervention – zentrale Interventionen. Über diesen Kanal kann die Autonomie der operativen Systeme eingeschränkt werden. Anders ausgedrückt: er ist ein Kanal für explizite Anweisungen, der nur in Ausnahmefällen verwendet wird – aber für Notfälle muss er vorhanden sein.

Die funktionale Organisation der Firma

In einer Organisation gibt es viele Funktionen, die die Synergie in der Organisation stärken un die eine konkrete Implementierung des System 3 der Firma verkörpern:

• Finanzen
• Marketing-Management
• Finanzen
• Controlling.

Es liegt nahe, diese Funktionen insgesamt im System 3 einzuordnen. Wenn man allerdings genauer hineinschaut, wird das bild differenzierter. Zum Beispiel werden wir für das Marketing Funktionen an verschiedenen Stellen finden: in System 3, System 2, dem Kommunikationskanal mit dem Kunden und mehr.

Dies beruht darauf, dass die kybernetische Sicht mit Entscheidungen, Kontrolle und Kommunikation andere Strukturen in den Vordergrund rückt als die Betriebswirtschaft mit der Aufbau- und Ablauforganisation. Diese orthogonale Sicht ist ein wesentliches Element für die Stärke, die in der Verwendung von VSM liegt.

Wir werden die Beziehungen im Kapitel (organigramm) noch genauer untersuchen und das Mapping zwischen VSM und SAFe – Strukturen intensiv nutzen..

Research und Auditierung: das System 3*

Ein weiterer Mechanismus ist das System 3* („drei Stern“). Das System 3* ist ein reiner Recherche-Mechanismus, mit dem das System 3 direkte ungefilterte, möglichst zeitnahe Informationen über die operativen Systeme 1 sammelt.

Beispiele für Mechanismen des System 3* sind:

• Gemba oder „managing by walking around“
• Revision
• Direkter Kontakt zu Kunden
• Umfragen

Die Funktion dieses Systems ist zweierlei: zum einen verhindert es, das durch bewusstes oder unbewusstes Auslassen von Informationen in den Berichte blinde Flecken beim zentralen operativen Management entstehen. Zum anderen liefert es einen reicheren Kontext zur Interpretation von Fakten, wenn das Management direkten Bodenkontakt hat und eine Blick aus dem eigenen Silo heraus hat.

System 4: Aufklärung

Die Funktion des System 4

Mit den bisher besprochenen Steuerungssystemen haben wir eine funktionierende Organisation – wenn es keine Änderungen in der Umgebung gäbe. Die Systeme 1-3 stellen die Mechanismen bereit, eine Firma zu stabilisieren und am Laufen zu halten. Wir haben aber noch keine Vorkehrungen gesehen, die auf tiefe Änderungen reagiert oder sie sogar antizipiert und anstößt.

Diese Vorkehrungen finden wir im System 4.

Während sich das System 3 nach innen wendet und als Fokus die laufenden Aktivitäten und die bestehende Organisation hat, wendet sich das System 4 den Blick nach aussen und in die Zukunft – mit den Worten von Stafford Beer ist es das System „Outside and Then“.

Beispiele für Funktionen des System 4 umfassen

• Forschung und Entwicklung
• Beobachtung der Konkurrenz
• Strategische Personalplanung
• Arbeiten in Verbänden und Netzwerken
• Strategieentwicklung

Spätestens hier wird deutlich, dass jedes dieser Beispiele sowohl fachliche als auch finanzielle Konsequenzen hat und damit eine Querschnittfunktion durch die typische Arbeitsteilung in traditionellen Organisationen darstellt.

Mögliche Zukünfte

Ein spezifisches Konzept ist noch erwähnenswert: man redet von einer spezifischen Erweiterung der Umgebung, den „möglichen Zukünften“. Das ist vergleichbar mit der Arbeit in Szenarien, es ist aber eine nützliche Perspektive, diese Zukünfte explizit in den Kontext der Umgebung oder des Ökosystems zu setzen..

Konflikte und komplementäre Sichtweisen: System 3 und 4

Das Schaubild zeigt die starken Interaktionen zwischen den Systemen 3 und 4, die ja in gewisser Weise komplementäre Sichten vertreten: auf der einen Seite die Kräfte des Bestehenden, die die Organisation am Laufen halten wollen – das ist die Kernfunktion der Firma und auf der anderen Seite die Mahner, dass sich etwas verändern muss, weil sonst Stillstand und Bedeutungsverlust droht.

Die operative Seite – System 3 –  verweist darauf, dass sie schliesslich das Geld verdienen und die Seite der Veränderer mahnt, dass die anderen die Zukunft verschlafen. Beide haben valide Punkte, und aus der produktiven Spannung ergibt sich eine gesunde Mischung aus Stabilität und Weiterentwicklung.

Es kann aber auch sein, dass dieser Konflikt eskaliert oder dass sich Fraktionen bilden, die sich eingraben und nicht mehr miteinander austauschen. Dann wird ein Moderator notwendig, der die verschiedenen Interessen ausgleicht. Hier kommt das System 5 ins Spiel.

System 5: Identität

Das System 5 ist der ultimative Moderator, Chef, Entscheider.

Seine Funktion ist es, einen Nordstern, eine allgemeine Richtung, eine Identität zu repräsentieren.

Das bietet dann eine Grundlage, etwa Konflikte zwischen Kurzzeit-Zielen des operativen Management, dem System 3 und längerfristigen Zielen, des System 4 zu moderieren.

Wenn man sich das VSM Diagramm vor Augen führt, sieht man, dass das System 5 Zugriff auf die Systeme 3 und 4 hat und zusätzlich auf die Kanäle, die diese beiden verbinden. Es repräsentiert die logische Tatsache, dass bei allen Entscheidungen die Identität mitschwingen muss.

Das System hat auch eine ultimative Veto- oder Anweisungsfunktion, um sicherzustellen, dass der globale Zweck nicht durch lokale Entscheidungen und Maßnahmen konterkariert wird. Damit es diese Funktion sicher wahrnehmen kann, ist noch ein weiterer Kanal nötig: der algedonische Kanal.

Der algedonische Kanal

Algedonisch ist ein Kunstwort des VSM und er ist eine Mischung aus Schmerz und Belohnung.

Er stellt sicher, dass bedrohliche Situationen oder aussergewöhnliche Gelegenheiten das Senior Management in realtime erreichen und es entsprechend darauf reagieren kann.

Umgehen mit Optionen

• In der Kybernetik die zentrale Erkenntnis von Ashby’s Gesetz[^1] von der erforderlichen Varietät: „Je größer die Varietät (oder die Optionen) eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät (oder die Menge der Überraschungen) seiner Umwelt durch Steuerung vermindern.“
• das heisst: schnell genug und genug Optionen
• Selbstorganisation lokal und vor Ort

Varietät und Ashby’s Gesetz

Das Konzept der Varietät von W.Ross Ashby bezeichnet in der Kybernetik die Menge der verschiedenen Elemente eines Systems, z.B. der Zustände oder Nachrichten. Sie ist, salopp gesprochen, ein Maß dafür, wie viele verschiedene “Überraschungen” zu erwarten sind. Je höher diese Zahl ist, umso größer muss das Repertoire des Empfängers für Reaktionen sein. In Kybernetik Sprech heisst das: die Eigen-Varietät des Empfängers, also die Menge seiner Komponenten und Ressourcen, muss gross genug sein, die Varietät des Kommunikationskanals zu handhaben.

Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern. Ashby’s Gesetz

In VSM wird von der Regulierung von Varietät gesprochen. Das bedeutet, z.B. die Filterung von Nachrichten in einem Kanal, um die Varietät aus ein Maß zu begrenzen, das der Empfänger handhaben kann.

Die Varietät spielt in der Kybernetik eine wichtige Rolle, sowohl als theoretisches Konzept zum Verständnis von Komplexität, Organisation und Regulierung in Systemen als auch als nützliches Werkzeug zur Konzeption von Systemen.

Das VSM für Agilisten

Eine neue Sicht auf ein Team

Das erste Team

Wir starten mit einem ersten Team und werden Schritt für Schritt die Überlegungen zum Design seiner Arbeit und seiner Organisation begleiten.

Kenner von agilen Methoden werden sich an manchen Stellen in vertrautem Gelände wiederfinden. An manchen Stellen werden wir sie aber enttäuschen: wir werden Schritt für Schritt Praktiken einführen, aber wir werden diese nacheinander einführen und nicht die bekannten Pakete (alias Methoden) verwenden – und werden einige unerwarteten Umwege machen.

Wir werden im Verlauf dieser Einführung auch ein spezifisches Vokabular einführen, das aus der Systemtheorie, genauer der organisatorischen Kybernetik stammt. Dieses ist reichhaltiger und präziser als die agilen Begriffe und hat eine solide theoretische Grundlage. Es hat auch den Vorteil, dass es dabei hilft, sehr klar zwischen der Funktion im System (z.B. Koordination) und einer konkreten Implementierung (z.B. als Rolle wie Team Manager) zu unterscheiden.

Keine Angst, wir liefern später auch eine Zuordnung sowohl zu der agilen Welt als auch zur Welt der Organisationsentwicklung und des Organisationsdesign nach.

Die erste Mission

Kenzo, einer unserer Gründer war an der Uni an der Entwicklung einer bahnbrechenden neuen Batterie beteiligt. Es ist eine Batterie, in der die Energie in eine Flüssigkeit gespeichert wird, deshalb kann die Batterie ziemlich einfach skaliert werden und ziemlich hohe Kapazitäten erreichen. Sie ist zwar pro Kilo Flüssigkeit nicht so leistungsfähig wie zum Beispiel Lithium-Akkus, die in Autos verwendet werden. Sie ist aber auf der anderen Seite viel billiger, robuster und langlebiger. Sie ist ideal als Speicher für die Energie aus Windrädern oder Sonnenkollektoren und würde die Verfügbarkeit und den Gesamtpreis von Ökostrom verbessern.

Das ist unsere erste Mission: wir wollen solche Flow-Batterien bauen und verkaufen.

Kunden und andere Stakeholder

Bevor wir hektisch beginnen, die ersten Batterien zu bauen oder unsere Arbeit zu planen, wollen wir zunächst mehr über das Umfeld erfahren:

• wer sind mögliche Kunden
• was ist der “Job to be done”, d.h. das Bedürfnis dieser Kunden, welches Problem soll das Produkt lösen
• wer tummelt sich schon in diesem Feld, d.h. wer ist direkte Konkurrenz
• welche Alternativen gibt es – welche anderen Stakeholder spielen mit, z.B. Genehmigungsbehörden

  Abb !fig(vam1)

Man sieht in dieser Abbildung verschiedene Dinge:

• die Anfänge einer Beschreibung unserer Umgebung in eine Art Wolkenform. Damit soll angedeutet werden, dass wir immer nur versuchen können, diese Umgebung zu erfassen, dass das aber immer unvollständig bleiben muss
• unser bisher noch sehr unspezifiziertes Team, einfach als Kreis gezeichnet. Daraus wird im Lauf der Beschreibung das operative System.
• den Kommunikationskanal als Doppelpfeil in beide Richtungen: in Richtung unseres Teams gehen z.B. Aufträge (und vieles mehr), in die andere Richtung erreichen die Kunden z.B. Lieferungen, Anzeigen, social Media Posts (und vieles mehr).

Operatives Chaos

So, wir haben also die ersten Posts in sozialen Medien veröffentlicht und Kenzo hat ein paar alte Kollegen von der Uni angerufen und es sieht ganz danach aus, als hätten wir einen Nerv getroffen. Die ersten Anfragen nach Prototypen trudeln ein, Anfragen von Medien häufen sich und die Kommunikation auf den sozialen Medien wird schnell unüberschaubar. Gleichzeitig wird klar, dass neben hohen Erwartungen auch einige Missverständnisse über unsere Möglichkeiten und Produkte in der Welt umgehen.

Unser Team ist im Stress: jeder fühlt sich für alles verantwortlich und redet überall mit und zerreißt sich förmlich zwischen produktiver Arbeit, dem Ausprobieren neuer Ideen, Kundenanrufen und Koordination mit den anderen Kollegen.

Zeit für etwas Organisation.

Abb !fig(vam2)

Zunächst müssen wir etwas dagegen tun, dass wir mit Anfragen jeder Art überschwemmt werden. Dazu müssen wir eine Art von Filter in den Kommunikationskanal einbauen, der die Zahl der unerwünschten Inputs reduziert. Das ist die Zickzacklinie auf der Eingangsseite des Kommunikationskanals.

Umgekehrt brauchen wir keinen Filter für die Ausgangsseite – wir können ja selbst kontrollieren, welche nachrichten wir in den Kanal geben. Vielmehr brauchen wir eine Art Verstärker, der sicherstellt, dass die wichtigen Nachrichten besser bei den Kunden ankommen. Der Verstärker wird durch das Dreieck im Ausgangskanal symbolisiert.

Und drittens muss das Team eine Art Management bekommen – wohl verstanden ein Management, das muss nicht gleichbedeutend mit einem Manager sein. Vielmehr kann das genauso bedeuten, das Team muss sich selbst organisieren. Wie weiter oben reden wir zuerst von der Funktion und noch nicht von einer bestimmten Art, diese zu implementieren. Wir werden später sehen, welche Parameter die beste Lösung bestimmen.

Unser Team ist noch nicht bereit dafür, einen Manager zu benennen oder einzustellen. Statt dessen untersuchen sie erst einmal, welche Arten von Aufgaben im Lauf der Zeit anfallen. Sie sammeln und dokumentieren die Aufgabe über zwei Wochen (auf Zetteln sie haben ja ihre agilen Hausaufgaben gemacht) und kommen dann zusammen, clustern ähnliche Aufgaben und legen dann für jedes Cluster einen Zettelkasten an.

Es sind folgende Zettelkästen entstanden:

1. Operative, produktive Arbeit, also das Liefern von Batterien
2. Organisation und tägliche Koordination der Arbeit
3. Verbesserung und Optimierung
4. Orientierung, Richtung geben
5. Normen setzen, Priorisierung

Daneben sind noch einige Aufgaben übrig geblieben, für die das Team noch keinen passenden Kasten gefunden hat – die Lösung dieser Rätsel verschieben sie aber auf den Zeitpunkt, an dem sie dringend wird:

• Rechnungen schreiben
• social Media Posts beobachten und beantworten
• Buchhaltung
• Personalarbeit, z.B. Einstellungen und Gehälter

Wir haben bis jetzt einige Konzepte gefunden, die für das VSM grundlegend sind:

• Das Team als produzierende Einheit
  • in seiner Umwelt
  • mit irgendeiner Art von Management
• Kommunikationskanäle mit
  • Filter
  • Verstärker

Wir werden die erste Gruppe von Begriffen genauer betrachten. Die Zettelkästen des Teams sind dabei eine große Hilfe: sie helfen, sich auf Aufgabentypen zu konzentrieren und zu vermeiden, bestimmte Aufgaben zu früh einer Person oder Rolle zuzuordnen.

VSM beschreibt fünf Systeme mit bestimmten Aufgaben – das ist die Motivation hinter der Metapher der Zettelkästen, vier Management-Ebenen und diverse spezifische Kommunikationskanäle. Wir führen diese Konzepte schrittweise ein.

VSM-Vokabular

Das erste Team steht

Jetzt haben wir ein Team, das funktioniert, in seine Umgebung eingebettet ist, mit einem definierten Zweck und das seine Zukunft sichern kann. Es ist ein “viable system”.

Viable: kann nachhaltig überleben und seine Identität, also seinen Daseinszweck sichern

In der Darstellung fehlen noch einige Komponenten – die sind aber leichter zuzuordnen, wenn wir eine größere Organisation mit mehreren Bereichen betrachten und verschieben diese Aspekte auf das nächste Kapitel.

Wir haben auch noch nicht über konkrete Umsetzungen der Funktionen gesprochen und wir haben auch noch nicht geprüft, ob diese Zettelkästen noch eine brauchbare Strukturierung darstellen, wenn wir die Strukturen skalieren.

Wir skalieren

Um zu prüfen, wie weit die Cluster von Aufgaben tragen, besuchen wir unser Team nach einem Jahr wieder. Sie waren erfolgreich, sie sind eine richtige Firma geworden und es hat sich einiges getan – die Batterieproduktion hat sich ausgeweitet, es sind inzwischen 80 Personen mit der Produktion und Auslieferung beschäftigt. – Es haben sich inzwischen zwei separate Märkte herausgebildet: – zum einen der Einsatz als Stabilisatoren für das Netz, als Zwischenspeicher für Solar- und Windanlagen – private Investoren wie Immobilienbetreiber oder Firmen, die die eigene Stromversorgung sichern wollen – Weitere 10 arbeiten an Neuentwicklungen und Verbesserungen. – Neben Batterien hat die Firma angefangen, sich mit Solarzellen zu beschäftigen. Wie bei den Batterien haben sie einen innovativen Ansatz an einer Uni gefunden und haben die Erfinder als neue Kollegen an Bord geholt – Einige neue Kollegen arbeiten in den übrigen Bereichen, die zu Anfang nicht strukturiert wurden. Das ist durch das Wachstum zu einem richtigen Problem und einem Risiko geworden. Strukturen entstehen ohne Plan und der Wildwuchs behindert inzwischen ernsthaft nicht nur das weitere Wachstum, sondern das richtige Funktionieren der Firma.

Wie wollen daher versuchen, die Strukturen mit den Aufgabenclustern des Teams aus dem vorigen Abschnitt noch einmal darzustellen.

Diesmal verwenden wir das Vokabular aus dem Viable System Model und fügen die Elemente hinzu, die das VSM für ein vollständiges skaliertes System bereitstellt.

Die Systeme 1

Zurück zu unserer Firma.

Das Bild ist komplexer geworden. Zum Einen finden wir jetzt drei “Systeme 1” vor: – Batterien zur Netzstabilisierung produzieren – Batterien für private Investoren produzieren – Solarzellen produzieren

Jedes dieser Systeme 1 hat eine spezifische Umgebung, einen operativen Teil und eine Meta-Funktion oder Management-Funktion, die es organisiert.

Es drängt sich die Frage auf, warum es drei solcher Systeme gibt und ob eine Einteilung in zwei Bereiche nicht eine bessere Effizienz erzielen würden. Wie können vermuten, dass die Anforderungen der verschiedenen Kunden so verschieden sind, dass das Leben leichter wird, wenn die verschiedenen Batterie-Varianten, Lieferzeiten, Auftragsformen, Zertifizierungen etc. in verschiedenen Organisationseinheiten realisiert werden. In VSM-Sprech würden man sagen: die Varietät der Umgebung ist geringer und damit auch die notwendige Varietät des System1.

Das Zuschneiden der einzelnen Systeme “S-1” ist ein wichtiger Schritt in der Analyse bzw. Design eines Systems. Das Einbeziehen der Umgebung und ihrer Varietät sind ein wichtiges Kriterium für die Gestaltung.

Lose Kopplung, aber Kopplung

Wenn alle operativen Einheiten (Systeme 1) lebensfähige Systeme sein sollen, dann bedeutet das, sie arbeiten so autonom wie möglich.

Das hat viele Vorteile: die Einheiten können fokussierter arbeiten, schneller Entscheidungen fällen und ihre Kompetenzen weiterentwickeln. In VSM-Sprech: sie haben mit einer geringeren Varietät ihrer Umgebung zu kämpfen.

In der Praxis ist diese Autonomie aber nicht grenzenlos:

• Konflikte. die Umgebungen überschneiden sich: der Umgang mit gemeinsamen Kunden muss koordiniert werden und Zulassungsbehörden wie der deutsche TÜV reagieren vielleicht humorlos, wenn sie verschiedene inkonsistente Unterlagen bekommen.
• Inkohärenz. die Einheiten optimieren für sich selbst, sie schlagen ihre eigene Richtung für Arbeitsweise und Produktentwicklungen ein – das muss aber nicht immer im Interesse der anderen Einheiten sein. In der Folge leidet die Kohärenz der Firma.
• Oszillationen. Bei unvorhergesehenen Ereignissen wie Teileknappheit nach dem Ausfall eines Lieferanten muss die Reaktion darauf koordiniert werden. Wenn z.B. eine Abteilung in aller Eile ein Produkt umkonstruiert, um alternative Bauteile einbauen zu können, wird das Produkt vielleicht inkompatibel mit Services oder Produkten einer anderen Abteilung. Das berührt die Stabilität des Gesamtsystems – in VSM spricht man von Oszillationen.

Man spricht vom Dilemma Autonomie versus Kohäsion. Um dieses Dilemma zu beherrschen, braucht es Mechanismen, die diese Balance zwischen Autonomie und Kohärenz sicherstellen. Diese Mechanismen heissen in VSM System 2.